Passa ai contenuti principali

La Formazione come processo per il Cambiamento - 1) L'analisi dei bisogni

Riprendiamo il post della scorsa settimana dove parlavamo di questo libro Sapere, fare, essere. Formazione come percorso di cambiamento nelle organizzazioni di Adalgisa Battistelli, Vincenzo Majer, Carlo Odoardi Franco Angeli (2002).

Continueremo a parlare di formazione e cambiamento e ci concentreremo sulla formazione come processo articolato in più fasi. In particolare qui tratteremo del primo passo di questo processo: l'analisi dei bisogni.

Il processo di Formazione viene distinto in fasi sequenziali dove i principali steps operativi sono rappresentati da:

1) L'analisi dei bisogni: è la fase in cui si definiscono le esigenze formative da parte dell'organizzazione.

2) La progettazione dell'intervento: una volta individuate le esigenze di formazione viste al punto precedente, si delinea un modello di intervento strutturato in obiettivi, contenuti, metodologie, strumenti e timing.

3) L'attuazione dell'intervento: rappresenta la parte operativa dell'intervento.

4) La valutazione dell'intervento: finita la parte operativa si valutano i risultati dell'intervento formativo in termini di apprendimento ed applicabilità dello stesso in ambito organizzativo (verifica di trasferimento).

In questo post vedremo il primo punto, l'analisi dei bisogni. Tratteremo nei post successivi i punti restanti.


L'analisi dei bisogni
Si tratta di una vera e propria attività di ricerca finalizzata ad individuare le ragioni e le cause che generano la richiesta di intervento formativo. Questa indagina raggiunge livelli differenti di complessità a seconda che:

-l'apprendimento che si vuole stimolare non riguardi soltanto aspetti tecnici ma anche atteggiamenti e modalità di interazione con gli altri. Si passa, cioè, da una sfera prettamente operativa a quella dei comportamenti interpersonali.

-il destinatario della formazione non svolga solo compiti routinari e standardizzati ma applichi o necessiti di conoscenze complesse insieme alla richiesta di maggiore flessibilità, creatività e capacità di fronteggiare situazioni nuove.

-quando l'intervento non è destinato ad un singolo ma ad un insieme di ruoli quindi con impatti allargati al sistema organizzativo.

-quando la stessa organizzazione è complessa e l'analisi del ruolo debba essere rapportata a questa complessità.

Ma perchè, e quando, si rende necessario un intervento formativo? La formazione interviene a colmare una carenza, un vuoto, lo scarto tra le abilità e le conoscenze possedute da un soggetto e quelle da potenzialmente acquisibili o richieste dal sistema produttivo, dall'organizzazione.

Non solo, il legare la formazione solo all'adeguare il singolo alle richieste del mondo del lavoro è riduttivo. In realtà dobbiamo allargare il raggio d'azione e definire la formazione come un'attività legata non solo al fare, oggi, ma anche ai piani, ai progetti dell'individuo, a quello che le persone vogliono fare.

A livello più operativo, l'analisi dei bisogni, raccoglie dati ed informazioni al fine di strutturare il conseguente processo formativo. Ogni processo formativo si sviluppa in un contesto organizzativo e quindi non è possibile pensare ad un'analisi dei bisogni che coinvolga solo gli individui con le loro competenze. L'analisi deve portare alla luce il rapporto tra gli individui e l'organizzazione.

L’azione di formazione viene rivolta agli individui ma la ricaduta si avrà necessariamente su tutta l’organizzazione. Il tutto avendo ben chiaro in mente che i bisogni dell'organizzazione sono diversi dai bisogni degli individui.

La metodologia per l'analisi dei bisogni
L'analisi dei bisogni può utilizzare differenti metodi e strumenti a seconda del contesto nel quale dovrà svolgersi la successiva attività formativa. Vediamo i principali:

  • Osservazione diretta: in questo approccio l'analista deve cogliere i comportamenti espliciti. Questo richiede, per chi conduce l'osservazione, una preparazione specifica e la capacità di valutare quei comportamenti che la stessa attività di osservazione potrebbe influenzare. Essendo l'osservazione una metodologia prettamente soggettiva, i risultati della stessa, per essere validati, dovrebbero essere condivisi tra più osservatori. Per questo si tende a scartare questo approccio durante l'analisi dei bisogni.
  • Intervista individuale e/o di gruppo. Molto utilizzata per capire le reali motivazioni presenti dietro la richiesta di un intervento di formazione.
  • Questionario: è lo strumento privilegiato per l'analisi dei bisogni formativi. Consiste in una serie di domande finalizzate all'ottenimento di informazioni standardizzate.  E' uno strumento molto strutturato, poco flessibile e che impone una certa distanza tra il ricercatore ed il soggetto dell'indagine. D'altro canto rappresenta uno strumento efficace e relativamente costoso in grado, già dai primi risultati, di offrire un quadro sintetico dei bisogni formativi.
Un modello per l'analisi dei bisogni

L'analisi dei bisogni è un'attività di raccolta di dati che deve essere fatta sia verso l'organizzazione che verso gli individui.

I bisogni di formazione dell'organizzazione vengono raccolti mediante la raccolta di differenti dati:
  • Dati sull'organizzazione: danno una descrizione analitica dei vari aspetti della realtà organizzativa.
  • Dati sul personale: indicano le caratteristiche possedute dalle persone (età, titolo di studio, anzianità in azienda) e del “comportamento organizzativo”, ossia dei valori che queste persone portano nel loro agire quotidiano in azienda.
  • Dati sulla formazione: forniscono il quadro delle iniziative di formazione promosse e realizzate dall'organizzazione.
I bisogni di formazione degli individui vengono rivelati attraverso:
  • Analisi dell'attività: descrizione di quello che gli individui ”fanno”.
  • Analisi del ruolo: come gli individui si raffigurano il proprio ruolo all'interno dell'organizzazione e le relazioni interpersonali.
  • Analisi degli eventi critici: situazioni che gli individui ritengono critiche e che si ripetono con una certa frequenza.
  • Analisi del sistema delle attese: ricavare indicazioni sulle attese sia dell'organizzazione che degli individui rispetto ad obiettivi lavorativi e modalità del loro raggiungimento.
Lo strumento privilegiato per la raccolta di questi dati è l'intervista sia individuale che di gruppo anche se può essere in parte usata l'osservazione.

L'analisi dei bisogni, ed in particolare quello della domanda di formazione richiedono a chi la conduce una serie di competenze e meta-competenze difficilmente schematizzabili.


Si tratta di concordare un lavoro di riflessione e di interpretazione che riveli il significato implicito delle anomalie manifeste, delle insoddisfazioni che i singoli gruppi vivono e di
collegare tutto questo con la dinamica istituzionale entro la quale i membri dell'organizzazione si trovano.

L'analisi della domanda richiede particolari disponibilità all'ascolto, all'osservazione,
all'interrogazione, alla diagnosi, all'interpretazione.

Finita la fase dell'analisi dei bisogni passeremo, nel post successivo, alla fase successiva dell'intervento formativo: la progettazione, argomento questo che tratteremo in un post successivo.

Post popolari in questo blog

I concetti di feedback e feedforward

Il termine feedback è di uso comune soprattutto in ambito aziendale ed organizzativo. A questo però dobbiamo aggiungere un altro termine, poco conosciuto: feedforward. Di cosa si tratta? Come viene definito in psicologia? Anche in questo caso ci faremo aiutare in questa definizione dal libro “Teoria dei sistemi evolutivi” di Ford e Lerner (ed. Cortina).
Segnali di feedback e feedforward I segnali di feedback e feedforward vengono realizzati attraverso segnali di natura informazionale. Per quanto riguarda il feedback esso può essere: Negativo: è il tipo di feedback più conosciuto e ha come scopo quello di ridurre la distanza tra lo stato attuale e l’obiettivo desiderato. Ha come obiettivo il mantenimento della stabilità. Positivo: feedback tendente ad aumentare la differenze tra lo stato effettivo e quello desiderato. E’ il tipo di feedback che produce il cambiamento. Feedforward: è un processo orientato al futuro, implica processi predittivi relativi al modi di ottenere i risultati desider…

Task analysis e job analysis in psicologia del lavoro


Riprendiamo il post della settimana scorsa dove abbiamo parlato del significato del lavoro ed affrontiamo in questo post il tema dell'analisi del lavoro facendo riferimento alle attività di task analysis e job analysis. Anche in questo caso prenderemo come riferimento il testo "Psicologia del lavoro" di Guido Sarchielli (Il Mulino, 2003).
Task analysis e job analysis, cosa sono? Con questi termini intendiamo fare riferimento a metodi di rilevazione e analisi per conoscere come si svolge il lavoro e quali requisiti richiede perché sia eseguito al meglio e con effetti positivi sulle persone. Ci riferiamo, anche in questo ambito, all'ambito di ricerca della psicologia del lavoro.

Il significato del lavoro in psicologia

 
Riprendiamo il post della settimana scorsa dove abbiamo parlato dei cambiamenti nella forza lavoro ed affrontiamo insieme il tema del significato del lavoro e di come questo si sia modificato nel tempo. Anche in questo caso prenderemo come riferimento il testo "Psicologia del lavoro" di Guido Sarchielli (Il Mulino, 2003).

Abbiamo visto, nei post precedenti, come e quanto il lavoro sia cambiato nel corso del tempo. Soprattutto nel settore terziario si assiste ad una trasformazione dei contesti organizzativi.

Trasformazione che vede, in primo luogo, l'"appiattimento" delle gerarchie aziendali oltre a modificare i tradizionali ruoli lavorativi che diventano meno definiti. Cambiano anche i requisiti richiesti ai lavoratori i quali devono avere nuove competenze generali, sociali, cognitive, capacità di autogestione, cooperazione e coinvolgimento personale.