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L'inserimento del neo-assunto in azienda



"Psicologia del lavoro",
di Guido Sarchielli
(Il Mulino, 2003)
Riprendiamo il post della settimana scorsa dove abbiamo parlato dei processi di scelta occupazionale ed affrontiamo in questo post il tema dell'inserimento del neo-assunto in azienda. Anche in questo caso prenderemo come riferimento il testo "Psicologia del lavoro" di Guido Sarchielli (Il Mulino, 2003).

Il ruolo delle caratteristiche personali del neo-assunto
La capacità di gestire l’asimmetria che il neo-assunto vive nell’affrontare la fase di ingresso nell’organizzazione è fortemente legata alla sua identità. E' necessario, in questa fase, che le persone in ingresso adottino un comportamento orientato all’informazione: cercare e combinare le informazioni integrandole in un’immagine (sempre coerente) di sé. Diversamente, le persone con orientamento normativo si limitano a conformarsi alle richieste dell'organizzazione difendendo la propria identità, tendendo a un adattamento del tipo “assimilazione”. Infine, le persone con un orientamento di evitamento evitano la mescolanza tra aspetti personali e lavorativi e propendono per un adattamento del tipo “replica”.

Il successo, o meno, dell'ingresso lavorativo, è influenzato da una serie di fattori:
  • Stima di sé. Fiducia nell’esplorazione della nuova situazione e maggiore impegno nel contesto ancora poco noto;
  • Autoefficacia e locus of control. Capacità di esercitare un controllo sulla situazione.
  • Self-monitoring. Capacità di trarre dagli stimoli ambientali un orientamento appropriato del proprio comportamento e di modulare la propria identità con la situazione. Un basso self-monitoring rende la persona meno plastica e meno disponibile ad accettare ed elaborare il cambiamento.
  • Orientamenti affettivi generali. Una visione positiva della realtà tende ad essere trasferita anche nelle situazioni di ingresso lavorativo, che diventano sfide attraenti e opportunità di sviluppo personale accompagnate da strategie di cambiamento di sé e della situazione lavorativa funzionali all’equilibrio tra aspettative individuali e richieste lavorative.
L’ingresso lavorativo dal punto di vista dell’organizzazione
L’ingresso lavorativo è un processo di interazione sociale persona-ambiente nella quale viene negoziato un punto di equilibrio. Così come la persona adotta strategie per interpretare la situazione e decidere come muoversi, il contesto lavorativo interviene per influenzare il neofita orientandone la condotta, gli atteggiamenti e i valori. Queste tattiche di socializzazione organizzativa possono essere espressione di un impegno sistematico e programmato (programmi di formazione e inserimento, riti di accoglienza, affiancamento, apprendistato, tutorship) o essere più casuali.
Nei programmi di socializzazione lavorativa possono essere utilizzate diverse relazioni adulto-neofita:
  • Coaching. Il lavoratore esperto ha anche responsabilità gerarchiche. Il coach personalizza il proprio ruolo di trainer al neofita affinché esso acquisisca padronanza e consapevolezza della propria condotta, offrendo per un periodo di tempo stabilito modelli e punti di riferimento.
  • Mentoring. La relazione è esterna alla linea gerarchica. Il mentor offre sostegno anche emozionale, consigli e feedback; in rapporto ha un maggiore carattere interpersonale e non si limita ad aspetti tecnico-professionali, ma interessa anche le competenze trasversali (es. come affrontare una situazione di crisi, paura, stress). In genere questo rapporto ha una durata maggiore rispetto al precedente.
  • Tutoring. Il principio è quello della trasmissione del sapere pratico tramite l’esperienza diretta. Il tutor deve fornire modelli e sostenere la rielaborazione cognitiva. Modalità tipica dell’apprendimento professionale in senso stretto, implica lunghi periodi di tirocinio.
Esiti della socializzazione occupazionale. La persona ben socializzata presenta un’accettabile congruenza tra aspettative, interessi e scopi di entrambi gli attori sociali: persona e organizzazione. Da una parte dovrebbe essere conforme alle aspettative dell’organizzazione e non troppo dissimile dalle altre persone operanti nello stesso contesto; dall’altra dovrebbe possedere atteggiamenti, credenze e stili di condotta che facilitano l’impegno e il coinvolgimento, anche affettivo, con l’organizzazione.

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Segnali di feedback e feedforward I segnali di feedback e feedforward vengono realizzati attraverso segnali di natura informazionale. Per quanto riguarda il feedback esso può essere: Negativo: è il tipo di feedback più conosciuto e ha come scopo quello di ridurre la distanza tra lo stato attuale e l’obiettivo desiderato. Ha come obiettivo il mantenimento della stabilità. Positivo: feedback tendente ad aumentare la differenze tra lo stato effettivo e quello desiderato. E’ il tipo di feedback che produce il cambiamento. Feedforward: è un processo orientato al futuro, implica processi predittivi relativi al modi di ottenere i risultati desider…

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